Gemeinden in Bewegung

Zweck und Inhalt dieses regelmäßig erscheinenden Infosbriefes sind die Analyse der gegenwärtigen Zustände in Kirche und Gemeinden, Stellungnahmen, Meinungen, Zeugnisse und Berichte, Tips und Modelle. Ich freue mich über Rückmeldungen! Wer einen Gedanken hat, den er gern anderen mitteilen möchte, kann ihn gern an mich schicken. Wer eine wichtige Erfahrung macht, die für andere bedeutsam sein könnte, oder eine Erkenntnis, die andere voranbringt... bitte aufschreiben und mir zusenden!

wir stehen in einer spannenden Zeit! Der Sommer scheint heißt zu werden, Veränderungen und Umbrüche bahnen sich an. Vieles wird nicht harmonisch und konfliktfrei verlaufen. Grundlegende Umstrukturierungen werden Schmerzen und Unruhen verursachen. Um so wichtiger ist es, dass wir uns als Christen deutlich einbringen und bereit sind, Verantwortung zu übernehmen.

Der beigefügte Artikel - Leiten in schwierigen Zeiten - möchte dazu Mut machen.

Ganz herzlich lade ich Sie zu unserem 2. Trend-Forum am 15. Juli 2005 von 17.00 - 21.00 Uhr ein. Es bietet die Gelegenheit, miteinander über Entwicklungen und Trends zu reden und gemeinsame Schlüsse zu ziehen.

Folgender Ablauf ist geplant: 1. Drei Statements: gesellschaftliche Entwicklungen, landeskirchliche Entwicklungen, freikirchliche Entwicklungen. 2. Ergänzungen der Teilnehmer: Welche Entwicklungen beobachte ich in meinem Umfeld? 3. Hören auf Gott. 4. Impulse daraus: Was sollen wir tun? Welche Konsequenzen ziehen wir daraus?

Das Trend-Forum findet im Gemeindehaus der evang.-freik. Gemeinde (Baptisten) in Metzingen, Heinemannstraße 5 statt. Bitte bis 8. Juli bei mir anmelden!

Als Gemeindeberater erlebe ich bei vielen Diensten in Gemeinden, dass es eine große Frage ist, wie Beziehungen in der Gemeinde gelebt werden und wie Gemeinschaft entstehen kann. Darauf gehe ich in diesem Buch ein.

Im Herbst erscheint ebenfalls im Oncken Verlag das Buch "Mut zur Veränderung". Ich haben den Eindruck, dass die beiden Bücher genau zum richten Zeitpunkt erscheinen, da sie aktuelle Entwicklungen aufgreifen und dazu beitragen können, dass in unseren Gemeinden etwas in Bewegung gerät.

Ich wünsche Ihnen eine gute sommerliche Zeit mit wichtigen Gedanken und Erfahrungen. Ich freue mich, wenn Sie mir mitteilen, was Sie beschäftigt. Die Foren im Internet bieten eine gute Gelegenheit, miteinander im Gespräch zu sein und zu bleiben:

Leitung ist zu einem schwierigen Geschäft geworden. Je höher jemand auf der Karriereleiter nach oben steigt, desto einsamer wird es um ihn – oder sie. Mit wem können sich Führungskräfte austauschen, wem können sie sich öffnen und wo finden sie einen Ort, wo sie ihre Unsicherheiten und Zweifel zugeben können?

Denn viele Leiter sind verunsichert durch den hohen Erwartungsdruck der Menschen, für die sie verantwortlich sind. Von ihnen wird erwartet, dass sie Leitfiguren sind, gehen sie aber voran und fordern sie ihre Mitarbeiter heraus, wehren sich diese gegen die Fremdbestimmung. Die Leiter sollen zwar garantieren, dass alles rund läuft und die gesteckten Ziele erreicht werden. Wird es aber für den Einzelnen zu anstrengend, macht man dem Leiter heftige Vorwürfe. Kein Wunder, wenn Leiter vor Vorantwortung zurückschrecken oder vor klaren und eindeutigen Entscheidungen Angst haben.

Die Folge ist häufig, dass sich Leiter innerlich zurückziehen und resignieren, sie weichen aus und lassen den Dingen ihren Lauf. Sie geben keine innovativen Impulse mehr und vermeiden unpopuläre Anweisungen. So bleibt aber alles beim Alten.

Andere Leiter investieren sich weit über ihr Maß hinaus und brennen aus. Sie verausgaben sich in den Kämpfen zwischen Voranstürmen und Ausgebremstwerden. Da der Erfolg und meistens auch ein Minimum an Anerkennung ausbleiben, sind sie mit ihren Kräften bald am Ende und treten als gescheiterte Leiter ab. Im Innersten sind sie verletzt und verunsichert und stehen für eine lange Zeit nicht mehr für Leitungsaufgaben zur Verfügung.

Wieder andere Leiter reagieren auf die Verunsicherung, indem sie sich absichern. Alles wird dokumentiert, jede Anweisung schriftlich ausgearbeitet und so entsteht eine große Fülle von genauen Richtlinien und Verordnungen. Jedoch wo viele Regeln aufgestellt werden und Sicherheitszäune den Alltag beherrschen, muss ständig kontrolliert und überprüft werden. Die Folge davon ist, dass sich kein Mitarbeiter mehr traut Vorschläge zu machen und die Atmosphäre ist von Misstrauen und Unfreiheit geprägt.

Ein Leiter muss heute Künstler sein in dem Metier, Gegensätze zu verbinden. Das fordert von ihm Flexibilität bei gleichzeitiger innerer Stabilität. Er muss mutig vorangehen, jedoch auch darauf achten, dass alle mitkommen. Das stellt hohe Ansprüche an seine Fähigkeit zur Menschenführung und verlangt von ihm ein großes Maß an natürlicher Autorität. Er muss klare Vorgaben geben, sollte aber trotzdem jedem Verständnis entgegenbringen, das geht nur mit viel Empathie und Sensibilität. In seinen Anweisungen muss er eindeutig sein, gleichzeitig erfordern sich ständig verändernde Umstände, dass er sofort flexibel auf die jeweilige Situation reagiert und seine Vorgaben anpasst. Das kann er nur, wenn er über eine starke innere Persönlichkeitsstruktur verfügt und nicht den Überblick verliert. Er muss Klartext reden, aber trotzdem sollte er zuhören können und als Moderator die unterschiedlichsten Vorschläge seiner Mitarbeiter aufnehmen.

In dem Spannungsfeld dieser Polarität sind Führungskräfte herausgefordert, ihr Metier souverän zu beherrschen: Neben fachlicher Kompetenz – je nach ihrem Tätigkeitsbereich –brauchen sie soziale Kompetenz, die Kunst der Menschenführung. Soziale Kompetenz bedeutet das ausbalancierte Gleichgewicht zwischen den eigenen Interessen und den Absichten und Bedürfnissen der anderen, so dass niemand zu kurz kommt. Nicht Durchsetzungsfähigkeit sollte einen Leiter an erste Stelle auszeichnen, sondern die Integration der Meinung des anderen in den eigenen Standpunkt. Integratives Führungsverhalten kann ein Leiter nur erreichen, wenn er kommunikative Kompetenz besitzt, er muss Fachmann sein in Gesprächsführung. Reden und und Verstehen sind die hauptsächlichen Führungsinstrumente für einen Leiter. Und nicht zuletzt benötigt eine Führungskraft ein großes Maß an geistlicher Kompetenz, sie muss ihren Standpunkt haben und Werte vermitteln und deshalb fest verwurzelt in einem Glaubensuntergrund sein, der sie vor allem in chaotischen Situationen trägt. Gerade dann, wenn nach allen Richtungen an ihr gezogen wird, muss sie eindeutig wissen, wo sie steht und was sie will.

Wer Leitung ausübt, ist herausgefordert auf die Umstände zu reagieren, um sie so zu bestimmen, dass sie seinem Vorteil dient beziehungsweise dem Fortkommen seines Verantwortungsbereiches nützt. Im umgekehrten Fall aber muss alles abgewehrt werden, was zu einer Beeinträchtigung oder Zerstörung führen könnte, muss der Verantwortungsbereich geschützt werden. Das verlangt hellwache Aufmerksamkeit und ständige Bewertung der Vorgänge in einem Alltag, in dem es kaum noch Routineabläufe gibt und sich immer neue Dringlichkeiten vehement zu Wort melden. Jeder Tag bedeutet eine hohe Anforderung an die psychische und physische Leistungsfähigkeit einer Führungskraft. Umso wichtiger sind Ruhephasen, Ausruhzeiten, Rückzugsmöglichkeiten – der Sonntag wird als Ruhetag überlebensnotwendig. Wer ständig Entscheidungen zu treffen hat, braucht Stille, um eine innere Gelassenheit zu finden und sich klarzumachen, dass es letztlich nicht auf ihn ankommt; sonst verschieben sich die Entscheidungskriterien und Details bekommen ein zu großes Gewicht.

Da es in der heutigen Zeit kaum noch allgemeingültige Regeln gibt, und alles ständig neu definiert werden muss, ist nichts grundsätzlich voraussetzbar. Die Folge ist eine Zunahme an Unverbindlichkeit, denn alles ist möglich und denkbar, jeder bestimmt seine Maßstäbe nach eigenem Gusto. Das heißt, dass ständig überlegt und geklärt werden muss, was möglich ist und was nicht.

Wenn zu allem noch die steigenden Anforderungen auf dem Gebiet des Wissens dazu kommen, wir uns klarmachen, wie komplex und vielschichtig die Vorgänge um uns herum geworden sind, weil Verordnungen und Gesetze in großem Ausmaß den Führungsalltag mit beeinflussen und es kaum noch möglich ist, für eine einzelne Person den Überblick zu behalten, dann spüren wir etwas von dem, was viele Menschen als kritischen Zustand erleben: Leitung ist zu einer Art Chaos-Management mutiert, jeder schaut, wie er einigermaßen überlebt, und hofft, dass er im richtigen Moment den richtigen Hebel bewegt und aus dem Durcheinander auf wunderbare Weise etwas Gutes erwächst. Im Griff hat der Leiter die Situation jedenfalls nicht – auch wenn er auf gut gespielte Weise oder auch nur dürftig die Hilflosigkeit kaschierend den Eindruck macht, er könne die Lage beherrschen.

Da die Orientierungslosigkeit weite Bereiche unserer Gesellschaft infiziert hat, handelt es sich um eine Krise großen Stils. Es ist im Wesentlichen nicht klar: Wer sind wir? Was wollen wir? Was können wir? Das sind eindeutige Anzeichen für eine tiefe Identitätskrise.

Das grundlegende Lebensgefühl vieler Menschen ist von Verunsicherung, Angst und Sorge geprägt. Sicherheit gibt nur das, was man sich selber zuspricht, deshalb ist man ständig um die eigene Beschreibung seiner Existenz bemüht, man inszeniert sein Leben nach einem Drehbuch, das man selbst verfasst hat. Jeder schreibt sich dabei die Rolle zu, die er gerne spielen möchte: der tragische Held, der starke Retter, das hilflose Opfer oder der allwissende Zauberer. Man entwirft eine (Schein-) Welt aus Macht und Ohnmacht und bemüht sich um ein Happy-End – nur: der Ausgang bleibt ungewiss, weil die Realität in diesem Theaterstück (meistens) nicht mitspielt, weil sie ihre eigenen Spielregeln hat. Das verdirbt die gute Laune und deshalb suchen viele Menschen nach einer Garantie für einen triumphalen Schluss, bei dem der Applaus sicher ist. Aber auch hier meldet sich die Wirklichkeit brutal zu Wort: Meistens gibt es gar keine Zuschauer, und so muss der Einzelne nicht nur für ein gutes Drehbuch seines Lebens sorgen, die Regie übernehmen und als Darsteller auftreten, sondern zugleich noch sein eigener Zuschauer sein und sich selbst Beifall klatschen.

1. Die Krise des Individuums: Da der Einzelne nicht weiß, wer er ist und woher er den Sinn für seine Existenz nehmen soll, projiziert er schnell und dankbar seine Erwartungen an andere, vornehmlich an Führungspersönlichkeiten. Sie müssen für ihn sorgen, sie müssen seine Rechte garantieren und die Bedürfnisse erfüllen, die er hat. Seine Erwartungen sind sehr hoch, er saugt die Führungskraft förmlich aus und gewinnt seinen Wert, indem er sich an sie hängt und für sein Leben für zuständig erklärt. Erfüllt sie seine Wünsche und garantiert sie ihm ein sinnerfülltes Leben, ist er zufrieden. Wenn nicht, wird es schwierig: tief enttäuscht, wütend bis aggressiv macht er die zuständige Leitung für sein Scheitern verantwortlich und setzt alles daran, dass die Unfähigkeit dieser Führungskraft offenkundig wird, denn sie ist schuld, dass das eigene Leben nicht gelingt.

Der Transfer von Verantwortung an die Leitung wird durch den fehlenden Realitätsbezug vieler Menschen in unserer Gesellschaft verstärkt. Entweder reagieren sie überzogen selbstbewusst und stellen sich als multibegabten Überflieger dar oder sie stapeln tief und halten sich für wertlos. Beide Verhaltensformen haben Konjunktur: übertriebene Selbstdarstellung bis hin zu histrionischer Selbstinszenierung und depressiver Rückzug, Minderwertigkeit und negative Selbst- und Weltsicht. Beide Verhaltensformen wirken sich negativ auf der Beziehungsebene aus, der normale und stabile Umgang mit anderen Menschen ist gestört, das soziale Verhalten krankt.

2. Die Krise des Systems: Die grundsätzliche Verunsicherung führt dazu, dass man sich sichere Bereiche sucht und deshalb in Systeme einklinkt, die in einer Gesellschaft, in der alles im Fluss ist, Geborgenheit vermitteln. Geschlossene Systeme sind gefragt. Ein System ist der ausgesprochene oder unausgesprochene Zusammenschluss von Menschen, die sich Regeln geben für einen gemeinsamen Zweck und zur Erreichung von festgelegten Zielen. In einem System ist das Verhalten festgeschrieben, unter Umständen mit einer eigenen Terminologie versehen, durch klare Abgrenzungen nach außen geschützt und mit einem Kodex stabilisiert, der signalisiert, wer dazu gehört und wer nicht. Jedes System achtet darauf, dass das Gleichgewicht innerhalb dieses Bereichs erhalten bleibt, aber vor allem ist es die Aufgabe der Leitung den Erhalt des Systems zu garantieren. Jeder Leiter ist der Vertreter des jeweiligen Systems und damit ist er auch für alle Regeln, für die internen Verhaltensmuster und für die Zielerreichung zuständig.

Die Krise des Systems bedeutet nun, dass der Schutz eines Systems zwar gesucht wird, gleichzeitig wird es aber permanent als bedrohlich erfahren und in Frage gestellt. Und damit gerät der Leiter als Vertreter des Systems ins Schussfeld. Er wird angegriffen, wenn der für seinen Bestand sorgt, Regeln durchsetzt und auf den gemeinsamen Zweck achtet oder die notwendige Mitarbeit dafür einfordert. Zu beobachten ist eine wachsende Zahl von Menschen, die von einem System zum anderen pendeln (zum Beispiel durch Gemeindewechsel) und überall ihre Forderungen stellen. Der Leiter wird zunächst auf einen Thron gehoben und gefeiert, dann aber genauso heftig wegen Kleinigkeiten bekämpft und abgelehnt, bis hin zur Forderung seiner Absetzung; zuletzt wird er in die Wüste geschickt – oder aber man wendet sich empört und enttäuscht ab und sucht weiter nach seinem eigenen Stückchen Paradies auf dieser Erde.

3. Die Krise der Bewertung: Jede Krise bedarf einer Definition und sie muss in einem gründlichen Prozess von allen Beteiligten als solche identifiziert werden. Wie bewertet man die Lage? Ist sie bereits kritisch oder besteht noch Hoffnung auf eine harmonische Veränderung? In vielen Fällen besteht gegenwärtig ein gravierender Dissens in der Beurteilung. Während die einen noch lange keinen Handlungsbedarf sehen, schlittert für die anderen die Situation der absoluten Katastrophe entgegen. Dabei geht es um die gleiche Sache! Die einen werfen den anderen Verharmlosung, Schönfärberei oder Verschleierung vor, während diese den Spieß umdrehen und von Miesmachern, Katastrophenheinis und ständigen Nörglern reden, die nicht ernst zu nehmen seien. Dass man sich nicht auf eine gemeinsame Beurteilung einigen kann, verschärft die Krise noch, denn man ist auf diese Weise in seinem Handeln gelähmt und lässt zuletzt den Dingen ihren Lauf, bis tatsächlich katastrophale Zustände jegliche Krisenintervention unmöglich machen, weil es im Katastrophenfall tatsächlich keine Handlungsoptionen mehr gibt.

Die Lage zu bewerten ist jedoch eine genuine Aufgabe von Leitung. Die Führungskraft beurteilt die Situation aufgrund ihrer Wertmaßstäbe, und diese Analyse ist die Basis für eventuell nötige Maßnahmen. Ist man aber auf der Führungsetage in der Bewertung blockiert, weil die Maßstäbe und Beurteilungskriterien krass gegensätzlich sind, wird das erforderliche Eingreifen blockiert.

Bezieht der Leiter mit einer klaren und eindeutigen Bewertung und der entsprechenden Stellungnahme Position, gibt er seinen Standpunkt zu erkennen, macht er sich angreifbar und verletzlich. Hat er falsch geurteilt, wird er zur Verantwortung gezogen und hat die Folgen zu tragen. Er macht sich zum Gespött und verliert unter Umständen seine Autorität, weil er als Leiter versagt hat. Da ist es doch verständlich, wenn er sich lieber hinter blumigen, allgemeinen Floskeln versteckt und sich um klare Stellungnahmen drückt.

Wer nichts riskieren will, bleibt unbestimmt, versteckt sich. Eine Führungskraft kann sich solch ein Verhalten nicht leisten. Trotzdem tauchen viele Leiter ab, weil sie ihr Scheitern fürchten. Aber Scheitern gehört zum Geschäft von Leitung dazu! Wer nicht bereit ist zu versagen, ist immer in seinem Verhalten gelähmt und hat keinen Mut zu unkonventionellen, klaren Schritten. Die wären aber gerade in Zeiten einer Krise unbedingt nötig!

Wenn ein Leiter das Risiko scheut, wird er keinen Einfluss auf das System, das er vertritt ausüben, sondern vielmehr von ihm abhängig werden. Er verzichtet auf seine Handlungsmöglichkeiten und wird zunehmend zum ausführenden Organ einer allgemeinen Meinung, statt zu führen. Er wird bemüht sein, es allen recht zu machen oder zumindest wird er versuchen, einen Mittelweg zu gehen, um nicht anzuecken. Dadurch verliert er jedoch an Schärfe, er ist nicht mehr herausfordernd, prägend, er ist nicht mehr Kopf, sondern Schwanz.

Wenn eine Führungskraft in ihrer Aufgabe als bestimmende Kraft versagt, liefert sie das System den eigendynamischen Kräften aus. Zustände formieren sich, die letztlich weder zu kontrollieren noch zu verantworten sind. Aggression, Egoismus, Mobbing und Machkämpfe prägen dann das Verhalten aller. Letztlich bekommt der Einzelne zu viel Raum, die Ansprüche des Individuums werden wichtiger als das Gemeinwohl, das Chaos vergrößert sich.

An dieser Stelle wacht mancher Leiter auf und versucht, mit autoritärem Verhalten die Lage in den Griff zu bekommen. Aber es ist oft zu spät! Seine Chancen stehen schlecht, wenn er sich nur als der Starke aufspielt, ohne es tatsächlich zu sein. Oder er stellt mit Erschrecken seine Ohnmacht fest, reagiert anbiedernd, absichernd, agiert aus dem Hintergrund und greift zu manipulativen Maßnahmen. Dadurch begibt er sich noch mehr in Abhängigkeiten, die ihn zum Spielball der Kräfte machen, die er nicht mehr beherrschen kann. Das wird vor allem dann der Fall sein, wenn die Führungskraft ihren Selbstwert aus ihrer Leitungsposition bezieht.

Leiter brauchen in Situationen von Unsicherheit und in gesellschaftlichen Umbrüchen eine starke Persönlichkeit, sie müssen belastbar sein. Belastbar ist jemand aber nur, wenn er einen klaren, eigenen Standpunkt hat und die Werte seines Lebens und seines Handelns nicht aus sich selbst heraus nimmt, sondern sie von einer höheren Instanz bekommt. Der Glaube an Gott als die höchste Instanz des Lebens gibt ihm die Sicherheit, die er braucht, um in chaotischen Zeiten fest zu stehen und den Bedürfnissen und Angriffen von Menschen mit Freundlichkeit und in Gelassenheit zu begegnen. Er weiß, was er wert ist, er muss sich nicht ständig selbst beweisen, er schöpft in seinem geistlichen Leben aus der Tiefe seiner Gottesbeziehung Annahme und Schutz.

Im Trubel und Stress des Alltags braucht ein Leiter Ruhe und Zeit zur Besinnung, damit er nicht im hektischen Getriebe seinen Standpunkt verliert. Er benötigt Werte, die ihm den Maßstab zu eindeutigen Bewertungen vermitteln. Eine solche unhinterfragbare Größe ist zum Beispiel die Sonntagsheiligung: Ein Tag der Besinnung und Einkehr in der Woche, der zudem seiner Erholung dient, verhilft dem Leiter zum nötigen Überblick. Weitere absolute Werte sind Transparenz und Ehrlichkeit sich selbst und anderen gegenüber.

Dazu helfen ihm Begleiter, die ihn hinterfragen dürfen, Mentoren und Coaches, die dazu anleiten das eigene Verhalten zu reflektieren und sich selbst auch in den problematischen Bereichen der eignen Persönlichkeit kennen zu lernen. So kann er wahrhaftig sein und bleibt sich selbst treu.

Leiter brauchen Gemeinschaft, wo sie sich vertraulich öffnen können, Supervisionsrunden mit anderen Leitern zum Erfahrungsaustausch, zum gemeinsamen Gebet und gegenseitiger Unterstützung. Dadurch geht er sich nicht selbst auf den Leim, sondern ist frei, unabhängig zu entschieden und souverän zu agieren.

Führungskräfte brauchten Ermutigung, damit sie dem permanenten Erwartungsdruck standhalten und ihren Weg mutig und zuversichtlich gehen können, ohne Angst vor dem Scheitern und ohne nach dem Strohhalm einer autoritären Machtausübung zu greifen. Eine natürliche Autorität bekommen sie dadurch, dass sie sich ihrer Berufung gewiss sind und dem verantwortlich Rechenschaft geben, der sie gerufen und in den Dienst der Leitung gestellt hat: Gott, der da ist und der da war und der da kommt. In allen Identitätskrisen ist und bleibt Er derselbe!

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